Die Insolvenz ist in den allermeisten Fällen nur die Konsequenz aus einer sich bereits seit längerem abzeichnenden Unternehmenskrise. Oft werden typische Warnsignale und Krisensymptome so lange übersehen, bis in der akuten Liquiditätskrise die Existenzgefährdung des Unternehmens oder Unternehmers offen zutage tritt.
Die Sanierung (aus dem Lateinischen sanare abgeleitet: “heilen”, “in Ordnung bringen”, “wiederherstellen”) verfolgt drei Ziele:
- die akute Existenzgefährdung abwenden,
- ein Konzept für die nachhaltige Wiederherstellung der Rentabilität entwickeln und
- durch Umsetzung des Konzepts die Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen.
Dazu bedarf es sowohl finanzwirtschaftlicher Maßnahmen, um die Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung abzuwenden, als auch leistungswirtschaftlicher Maßnahmen, die eine in der Folge positive Unternehmensentwicklung gewährleisten.
Was sind typische Krisenursachen?
Wer ist schuld an der Unternehmenskrise? Meistens fällt der Blick zuerst auf das Umfeld, auf unglückliche Umstände oder Marktveränderungen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass Krisen in der Mehrzahl „hausgemacht“ sind. Externe und interne Ursachen stehen zudem in Wechselwirkung, wenn beispielsweise eine Marktveränderung auf eine autoritäre, unflexible Führung trifft, die keine Anpassungsmaßnahmen vornimmt. Selten ist es eine einzelne Ursache, meistens eine Kombination verschiedener Ursachen, die das vorher so erfolgreiche Unternehmen in die Krise treibt.
Beispiele für interne und externe Krisenursachen.
Externe Krisenursachen
Marktveränderungen: Kunden bestellen zunehmend im Internet, das stationäre Einzelhandelsunternehmen leidet unter Umsatzeinbrüchen bei hohen Fixkosten für Mieten.
Branchenkrisen: Absatzprobleme großer Hersteller gefährden einen Zulieferer, der seine Komponenten nicht anderweitig verkaufen kann.
Konjunkturkrise: Die allgemeine Zahlungsmoral sinkt, die Außenstände steigen und Ausfälle insolventer Kunden gefährden die eigene Zahlungsfähigkeit.
Geänderte Regulierung: Subventionen laufen aus. Ohne die bisherigen Fördermittel kann das Unternehmen nicht mehr kostendeckend arbeiten.
Interne Krisenursachen
Mangelndes Controlling: Kein Soll-Ist-Vergleich, Kennzahlen werden zu spät ermittelt oder sind nicht aussagekräftig, Monats- und Jahresabschlüsse werden zu spät erstellt. Nach einer Umfrage bei Insolvenzverwaltern eine der häufigsten Insolvenzursachen, weil Krisen und Krisenursachen zu spät oder nicht erkannt werden.
Managementfehler: Fehlinvestitionen, Lieblingsprojekte, Führungsschwäche, falsche Bewertung der Wettbewerbssituation, mangelnde oder unklare Kommunikation sind nur einige mögliche Ursachen einer durch die Geschäftsleitung begründeten Krise.
Konkurrierende Ziele: Konflikte zwischen Gesellschaftern über den zukünftigen Kurs führen ebenso wie unklare Verantwortungsbereiche oder Differenzen in der Geschäftsleitung fast zwangsläufig zu einer Strategiekrise.
Private Ursachen: In Familienunternehmen können private Krisen wie Erkrankungen oder Todesfälle bei unklaren oder fehlenden Nachfolgeregelungen Auslöser der Firmenkrise sein. Auch Ehescheidungen können zu Effizienzverlusten oder Liquiditätsproblemen führen.
Typische Krisenszenarien
Abhängiges Unternehmen: der Umsatz der Firma wird größtenteils durch Aufträge eines Kunden generiert. Dafür müssen entsprechende Kapazitäten vorgehalten werden. Der Kunde fällt aus oder kündigt seine Verträge. Die Fixkosten (Mieten, Gehälter, Leasing …) können nur langsam abgebaut werden. Verluste sind die Folge. Auch eine zu starke Bindung an einen Lieferanten hat eine ähnliche Abhängigkeit zur Folge.
Betriebsfremde Verluste: ein Freiberufler mit gut gehender Praxis erleidet aufgrund von sachfremden Investitionen (Spekulationsgeschäfte, Schrottimmobilien, …) hohe Verluste. In diesem Fall sind die Sanierungsaussichten gut. Nach der finanziellen Sanierung kann die Praxis neu durchstarten.
Bedrohliches Teilrisiko: zwei Standorte einer Gastronomiekette lassen sich nicht mehr wirtschaftlich betreiben. Die Mietverträge haben jedoch eine lange Restlaufzeit. Die größer werdenden Verluste bedrohen jetzt auch die wirtschaftlich gesunden Standorte. Durch ein Insolvenzverfahren befreit sich das Unternehmen von allen ungünstigen Verträgen, die leistungswirtschaftliche Sanierung ist schon dadurch erfolgreich.
Warnsignale und Krisensymptome
Noch bevor die Krise durch sinkende Erträge oder mangelnde Liquidität offensichtlich wird, deuten erste Anzeichen darauf hin, „dass etwas nicht stimmt“.
- Verfehlen von Planzahlen
- Hoher Krankenstand und Fehlzeiten bei Mitarbeitern
- Konflikte in der Firmenleitung
- Ansteigen der Außenstände
- Verlust wichtiger Kundenbeziehungen
- Zunehmender Preisdruck durch Wettbewerber
Dabei gilt: je früher das Krisenstadium, desto schwerer sind die Krisenanzeichen zu erkennen. Und je weiter sich die Krise zuspitzt, desto höher sind Bedrohungspotential und Handlungsdruck.
Welche Krisenstadien gibt es?
Der Standard IDW S6 für Sanierungsgutachten unterscheidet die im Folgenden beschriebenen, typischen Krisenstadien. Nicht bei jedem Betrieb treten alle Stadien im Sanierungsfall auf. Immer nimmt jedoch im Verlauf der Krise der Handlungsspielraum kontinuierlich ab.
Stakeholder-Krise
Dem Unternehmen geht es in dieser Phase noch gut. Von außen sind keine Krisenanzeichen zu erkennen. Aber zwischen den Stakeholdern entwickeln sich Konflikte. Als Stakeholder (aus dem Englischen stake „Anteil, Wetteinsatz, Beteiligung“ oder to be at stake „auf dem Spiel stehen“) werden alle bezeichnet, die von den Aktivitäten des Unternehmens betroffen sind: Eigentümer, Geschäftsleitung, Arbeitnehmer, Banken, Lieferanten, Kunden, sogar die Öffentlichkeit (beispielsweise in Fragen der Umweltverschmutzung).
Sehr häufig beginnt die Stakeholder-Krise bei den Eigentümern, etwa weil einige Gesellschafter ihre Anteile verkaufen, die anderen jedoch mit dem Unternehmen expandieren wollen. Es können auch mehrere Gruppen von Stakeholdern beteiligt sein, wenn beispielsweise Konflikte zwischen der Geschäftsleitung und den Arbeitnehmern zu einer negativen Wahrnehmung des Unternehmens in der Öffentlichkeit führen.
Strategiekrise
Eine fehlende oder unklare strategische Ausrichtung, eine falsche Einschätzung der Wettbewerbs-Position des Unternehmens oder der Marktentwicklung führen zur Strategiekrise. In der Folge werden Fehlinvestitionen getätigt, geht die Wettbewerbsfähigkeit verloren oder das Unternehmen verschläft gravierende Veränderungen in der Nachfrage.
Ein prominentes Beispiel für strategische Fehlentscheidungen ist Nokia, einstiger Weltmarktführer bei Mobiltelefonen. Die Finnen haben sowohl ihre Wettbewerbssituation als auch die Kundennachfrage nachhaltig falsch eingeschätzt und spielen heute keine Rolle mehr im Markt für Smartphones.
Solange das aktuelle Produkt- und Leistungsangebot noch Erträge erwirtschaftet, fehlt oft genug der Handlungsdruck und der Wille zur Veränderung oder Innovation.
Produkt- und Absatzkrise
Die strategische Krise führt früher oder später zu rückläufiger Nachfrage und Umsätzen. Überkapazitäten oder Unterauslastung sind die Folge. Die Kapitalbindung erhöht sich durch überplanmäßige Zunahme des Umlaufvermögens, entweder durch Produktion auf Lager oder durch überdimensionierten Wareneinkauf.
Auch ohne Nachfragerückgang kann eine Absatzkrise verursacht werden durch:
- unzureichendes Marketing- oder Vertriebskonzept,
- Qualitätsprobleme,
- falsche Preispolitik oder
- Schwächen im Sortiment,
- mangelnde Liefertreue.
Oft werden in diesem Stadium keine Gegenmaßnahmen ergriffen, weil die Geschäftsleitung den Umsatzrückgang als „Umsatzdelle“ oder „saisonale Schwankung“ und nicht als Krise interpretiert. Notwendig wäre aber, das Leistungsangebot wieder wettbewerbsfähiger zu gestalten.
Erfolgskrise
Ohne Gegenmaßnahmen schlägt die Absatzkrise auf die Rentabilität durch. Maßnahmen zur Kostensenkung werden eingeleitet, Mitarbeiter entlassen. Aufträge werden knapper kalkuliert, Nachlässe und Zusatzleistungen werden angeboten, Zahlungsziele überschritten.
Gewinnrückgänge oder sogar Verluste machen die Krise auch für die Kapitalgeber (Banken und Gesellschafter) offensichtlich. Die schlechten Erfolgskennzahlen senken die Kreditwürdigkeit des Unternehmens. Neues Kapital für nachhaltige Sanierungsmaßnahmen oder notwendige Investitionen wird nur zurückhaltend oder gar nicht zur Verfügung gestellt.
Dieses Krisenstadium verlangt bereits nachhaltige und tiefgreifende Restrukturierung oder Sanierungsmaßnahmen.
Liquiditätskrise
Können Verbindlichkeiten nicht mehr fristgerecht bedient werden, nimmt die Unternehmenskrise existenzbedrohende Ausmaße an. Lieferanten und andere Auftragnehmer werden um Ratenzahlungen gebeten. Die Verbindlichkeiten steigen, gleichzeitig fahren Banken und Lieferanten ihre Kreditlinien zurück. Mahnungen häufen sich, es drohen Zwangsvollstreckungen, Steuer- und Sozialversicherungsrückstände. Damit steigt auch Haftungsgefahr für die Geschäftsführung.
Auch eine ungünstige Finanzierungsstruktur kann Auslöser einer Liquiditätskrise sein. Jede Liquiditätskrise wird durch eine falsche Finanzierung verschärft, etwa durch:
- Zu geringe Eigenkapitalausstattung für das Geschäftsmodell,
- Finanzierung von Investitionen durch Kontokorrentkredite,
- Überlagerung von Fälligkeiten.
Insolvenzlage
Besteht für die Rechtsform des Unternehmens Insolvenzantragspflicht, gibt es keinen Handlungsspielraum mehr. Die Geschäftsleitung muss ein Insolvenzverfahren einleiten, anderenfalls droht strafrechtliche Verfolgung aufgrund von Insolvenzverschleppung, die persönliche materielle Haftung verschärft sich.
Personengesellschaften, Einzelkaufleute, Selbständige oder Freiberufler sind nicht verpflichtet, einen Insolvenzantrag zu stellen. Aufgrund von Zwangsvollstreckungsmaßnahmen der Gläubiger wird der unternehmerische Spielraum immer kleiner. Und auch auch ohne Insolvenzantragspflicht können Betrugsdelikte oder Bankrottstraftaten Strafverfahren nach sich ziehen.
Insolvenzberatung Schubert: „Durch eine Insolvenz in Eigenverwaltung kann der Handlungsspielraum des Unternehmens durch vom Gesetzgeber vorgesehene Sanierungshilfen nach dem Insolvenzantrag schnell wiederhergestellt werden. In Kombination mit einem Insolvenzplan kann die finanzwirtschaftliche Sanierung innerhalb eines Jahres erfolgreich abgeschlossen werden. Behalten Sie in der Krise das Heft in der Hand. Nutzen Sie meine qualifizierte, kostenlose Erstberatung.“
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Sanierungswege
Außergerichtliche Sanierung
Sofern noch keine Insolvenzantragspflicht vorliegt, kann eine außergerichtliche Sanierung angestrebt werden. Dabei können zwei Ziele verfolgt werden. Ein Teilzahlungsvergleich wird mit den Gläubigern geschlossen, um dem Unternehmen Luft zur Überwindung der Krise zu verschaffen. Alternativ werden Kapitalgeber oder Banken mit Hilfe eines Sanierungskonzeptes dazu bewegt, dem Unternehmen frisches Kapital zur Verfügung zu stellen.
Restschuldbefreiung
Die Restschuldbefreiung ist das insolvenzrechtliche Instrument, um natürliche Personen nach Ablauf eines Insolvenzverfahrens zu entschulden. Mit Hilfe eines Insolvenzplans kann bei günstigen Voraussetzungen die Restschuldbefreiung innerhalb eines Jahres erreicht werden.
Insolvenzplanverfahren
Der Insolvenzplan ist ein gerichtlicher Teilzahlungsvergleich mit den Insolvenzgläubigern. Mit dem Plan kann für das Unternehmen oder den Unternehmer eine individuelle, von den Vorschriften der Insolvenzordnung abweichende Verwertung oder Sanierung erreicht werden.
Übertragende Sanierung
In der übertragenden Sanierung (Asset-Deal) werden die unbelasteten Vermögenswerte des Krisenunternehmens an einen neuen Eigentümer verkauft. Auch die Geschäftsleitung oder die Gesellschafter können den Betrieb übernehmen. Der Kaufpreis wird unter den Gläubigern des insolventen Unternehmens verteilt.
Sanierungskonzept
Ein ausformuliertes Sanierungskonzept erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Sanierung und das Vertrauen aller Beteiligten. Als Bestandteil eines Insolvenzplans oder als Voraussetzung für einen Sanierungskredit benötigen Sie ein Sanierungsgutachten.
Die Anforderungen an ein Sanierungskonzept werden im Wirtschaftsprüfer-Standard IDW S6 beschrieben. Ausdrücklich vorgesehen ist, bei kleineren Unternehmen den Umfang der Untersuchung und Berichterstattung der geringeren Komplexität anzupassen.
Dabei bestimmt das jeweilige Krisenstadium Inhalte und nötigen Detaillierungsgrad des Konzeptes. Sachgerecht ist nur ein Sanierungskonzept, das die Probleme aller durchlaufenen Krisenstadien aufarbeitet.
Die folgende Beschreibung des Konzepts beinhaltet nur einige allgemeine Grundsätze. Der individuelle Sanierungsfall erfordert jedoch eine fachgerechte Lösung des konkreten Einzelfalls.
Ist das Unternehmen sanierungsfähig?
Die wesentliche Aussage eines Gutachtens besteht in der Feststellung der Sanierungsfähigkeit. Grundlage der Feststellung der Sanierungsfähigkeit ist ein nachvollziehbares Sanierungskonzept. Dieses kann auch durch die Geschäftsleitung erstellt worden sein. Bei objektiver Betrachtung sollte mit überwiegender Wahrscheinlichkeit zutreffen:
- eine positive Fortführungs- und Fortbestehensprognose,
- die bereits umgesetzten und geplanten Maßnahmen sind geeignet, das Unternehmen nachhaltig zu sanieren
- und haben ernsthafte und begründete Aussicht auf Erfolg.
Die Prüfung der Sanierungsfähigkeit erfolgt zweistufig.
Die erste Stufe der Sanierungsfähigkeit
In der ersten Stufe wird in einer Fortführungs- und gegebenenfalls einer Fortbestehensprognose geprüft, ob der Betrieb fortführungsfähig ist. Beide Prüfungen sollen auf derselben integrierten Unternehmensplanung (Ertrags‑, Vermögens- und Liquiditätsplanung) basieren.
Was besagt eine positive Fortführungsprognose?
Die handelsrechtliche Fortführungsprognose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB (auch: Going-Concern-Prüfung) untersucht, ob rechtliche oder tatsächliche Gründe gegen die Annahme der Fortführung der Unternehmung bestehen. Tatsächliche Gründe können beispielsweise der Ausfall wesentlicher Führungskräfte, Lizenzen, Kreditgeber, Lieferanten, Kunden oder Absatzmärkte sein. Rechtliche Gründe können in anhängigen Gerichtsverfahren oder anstehenden Gesetzesänderungen zu finden sein.
In der Regel wird im Rahmens des Jahresabschlusses von Fortführung ausgegangen, wenn
- das Unternehmen in der Vergangenheit nachhaltige Gewinne erzielt hat,
- es leicht auf finanzielle Mittel zurückgreifen kann,
- keine bilanzielle Überschuldung droht,
- die Fortführung beabsichtigt ist und
- keine sonstigen bestandsgefährdenden Risiken bekannt sind.
Bestehen Anzeichen für eine Bestandsgefährdung, begründet dies noch keine negative Fortbestehensprognose. Vielmehr muss die Geschäftsleitung die Auswirkungen der entsprechenden Risiken und mögliche Gegenmaßnahmen anhand der Unternehmensplanung genauer untersuchen. Die Geschäftsleitung darf nur solche Maßnahmen in die Planung aufnehmen, die wahrscheinlich realisierbar sind.
Wann ist eine Fortbestehensprognose notwendig?
Bestehen im fortgeschritten Stadium der Unternehmenskrise Anzeichen für Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung, muss zusätzlich eine insolvenzrechtliche Fortbestehensprognose erstellt werden. Diese ist im Wesentlichen eine Zahlungsfähigkeitsprognose und beurteilt, ob ein Insolvenzeröffungsgrund bereits eingetreten ist oder mit überwiegender Wahrscheinlichkeit im Betrachtungszeitraum auftreten wird. Dabei dürfen auch Maßnahmen zur Hebung von Liquiditätsreserven oder Kapitalaufnahmen berücksichtigt werden.
Die Erkenntnisse aus der Prüfung der Insolvenzgründe sind in der handelsrechtlichen Fortführungsprognose zu berücksichtigen. Dabei kann durchaus auch im eröffneten Insolvenzverfahren eine positive Fortführungsannahme getroffen werden, wenn hinreichend begründete Aussichten bestehen, das Unternehmen durch einen Insolvenzplan zu sanieren.
Kostenlose anwaltliche Erstberatung zu Insolvenz und Sanierung.
Was sind die Folgen einer negativen Prognose?
Ist die Fortführung des Unternehmens unter den gegebenen Umständen unwahrscheinlich, sind im Sanierungskonzept zunächst Maßnahmen zur Sicherstellung der Fortführungsfähigkeit vorzusehen. Diese operativen Sofortmaßnahmen müssen geeignet sein, das Risiko des Eintritts der Zahlungsunfähigkeit solange abzuwenden bis die geplanten Sanierungsmaßnahmen greifen.
Die zweite Stufe der Sanierungsfähigkeit
In der nächsten Stufe muss das Sanierungskonzept beschreiben, wie das Unternehmen die Fortführungsfähigkeit nachhaltig und dauerhaft erhalten kann. Dazu muss das Unternehmen wettbewerbsfähig sein oder sich die Wettbewerbsfähigkeit erarbeiten. Wettbewerbsfähig ist ein Betrieb, der für seine Kunden Wert durch marktfähige Produkte und Dienstleistungen schafft. Als Voraussetzung dafür nennt IDW S6 ausdrücklich Wissen, Fähigkeit, Loyalität und Motivation von Management und Belegschaft.
Nachhaltige Renditefähigkeit erreicht das Unternehmen durch eine Marktstellung, die es ihm erlaubt, eine mindestens branchenübliche Rendite bei angemessener Kapitalausstattung zu erzielen. Dadurch wird es wieder attraktiv für Kapitalgeber.
Basisinformationen über die Ausgangslage
Das Sanierungskonzept stellt zunächst die rechtlichen Verhältnisse und die wirtschaftlichen Ausgangsdaten in einer klaren und übersichtlichen Form dar. Dabei soll die wirtschaftliche Lage des Unternehmens in Bezug auf seine Branche sowie die Vermögens‑, Ertrags- und Liquiditätslage beschrieben werden. Je nach Relevanz für das Sanierungskonzept sollen Angaben über die bisherige Unternehmensentwicklung erfolgen.
Um die Chancen und Risiken des Unternehmens zu beurteilen, sind externe Faktoren durch Analyse des Marktumfelds und der Branchenentwicklung zu identifizieren. Unternehmensinterne Faktoren beschreiben die Stärken und Schwächen des Krisenunternehmens selbst.
Auch das bestehende Geschäftsmodell soll kritisch hinterfragt werden.
Der Ersteller des Konzepts soll bei der Auswahl der Methoden und Techniken zur Unternehmensanalyse darauf achten, dass Umfang und Tiefe der Analyse der knappen Zeit und den begrenzten Mitteln in der Unternehmenskrise angemessen sind.
Analyse von Krisenstadien und ‑ursachen
In diesem Teil des Konzeptes werden die Besonderheiten des bereits eingetretenen Krisenstadiums und der Krisenursachen analysiert.
Neben der Feststellung des akuten Krisenstadiums muss das Sanierungskonzept die der aktuellen Krise vorgelagerten oder parallelen Krisenstadien benennen. Eine nachhaltige Sanierung kann nur erreicht werden, wenn alle relevanten Krisenursachen gefunden und behoben sind.
Krisenursachen können auf mehrere Krisenstadien Einfluss nehmen. IDW S6 nennt hier beispielsweise Schwächen in der Personalentwicklung und Personalführung.
Leitbild des sanierten Unternehmens
Wichtiger Bestandteil eines Sanierungskonzeptes ist das Leitbild des sanierten Unternehmens. Es soll ein Bild des sanierten, zukünftigen Unternehmens vermitteln. Dazu gehört:
- die langfristigen Zielvorstellungen und Grundstrategien,
- die angestrebte Wettbewerbsposition,
- die angestrebten Wettbewerbsvorteile aus Kundensicht und
- die Wertvorstellungen, Grundregeln und Verhaltensweisen, die den Kern der Unternehmenskultur bilden.
Das Leitbild soll außerdem ein realisierbares, zukunftsfähiges Geschäftsmodell beschreiben. Dazu gehört eine knappe Beschreibung
- der wesentlichen Geschäftsfelder,
- der dazugehörigen Produkt- / Marktkombinationen,
- mit der jeweiligen Umsatz- und Kostenstruktur sowie
- den erforderlichen Prozessen und Systemen.
Anhand des Leitbildes können die notwendigen Ressourcen, Fähigkeiten und Sanierungsmaßnahmen identifiziert werden, die dafür erforderlich sind, um die Wettbewerbsfähigkeit wiederherzustellen. Ein positives Zukunftsbild kann motivieren und integrieren und so einen Beitrag zum für die Krisenbewältigung notwendigen Stimmungsumschwung liefern.
Maßnahmen zur Bewältigung der Krise
Inhalte und Maßnahmen zur Überwindung der Krise werden durch das jeweilige Krisenstadium bestimmt. Entsprechend der Dringlichkeit zielen die Sanierungsmaßnahmen zunächst auf die Beseitigung von Insolvenzgründen und Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit ab. Danach auf das Erreichen der Gewinnzone durch Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Und schließlich auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens, um eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.
In einer akuten Krise sollen auch Sanierungsstrategien im Rahmen eines Insolvenzverfahrens untersucht und mit der außergerichtlichen Sanierung verglichen werden. Insbesondere die Sanierung im Rahmen einer Eigenverwaltung mit Insolvenzplan bietet viele Erleichterungen durch Entlastung von unwirtschaftlichen Verträgen, Liquiditätsaufbau und Einbeziehung der Gesellschafter.
Soll die Liquiditätskrise außergerichtlich beseitigt werden, müssen Liquiditätsreserven mobilisiert und gegebenenfalls Sanierungsdarlehen aufgenommen werden.
Die Überwindung der Erfolgskrise bedarf unter Umständen eines umfassenden Konzepts zur Verbesserung der Wertschöpfungskette und der Kostenstruktur.
Bei einer Produkt- und Absatzkrise soll zunächst unterschieden werden, ob diese voraussichtlich nur vorübergehend oder dauerhaft ist. Im ersten Fall kann mit kurzfristigen Maßnahmen (Kurzarbeit, Kostenmanagement) reagiert werden. Eine dauerhafte Absatzkrise verlangt nach Kapazitätsanpassungen und einer Untersuchung der Produkt- und Preispolitik.
Veränderte Marktnachfrage, Produktinnovationen oder Substitutionsprodukte, die Marktfähigkeit der Produkte und Leistungen nachhaltig stören, machen eine strategische Neuausrichtung nötig. Zur Überwindung der Strategiekrise sind alle Geschäftsfelder und Ressourcen zu untersuchen und gemäß dem formulierten Leitbild neu auszurichten.
Ein zukunftsfähiges Leitbild hilft auch bei der Überwindung einer Stakeholderkrise. Wenn es es der Geschäftsführung gelingt, auf dieser Basis einen Konsens zur vertrauensvollen Zusammenarbeit mit allen Interessensgruppen zu finden.
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Integrierter Sanierungsplan
Das Sanierungskonzept enthält auch eine zahlenmäßige Planung des Sanierungsablaufs. In den Sanierungsplan gehören eine Plangewinn- und Verlustrechnung, eine Planbilanz und ein Finanzplan. Diese stützen sich auf betriebliche Teilpläne, beispielsweise die Investitionsplanung, Absatzplanung oder Personalplanung. Die Planung sollte auch Kennzahlen beinhalten, die die Aussage der Sanierungsfähigkeit stützen: zum Beispiel Liquiditätsgrade, Eigenkapitalrentabilität oder Verschuldungsgrad.
Durch Integration und Verprobung der einzelnen Planungsrechnungen wird die Finanzierbarkeit der geplanten Sanierungsmaßnahmen gewährleistet.
Das Konzept darf auch Maßnahmen vorsehen, die von der Mitwirkung Dritter abhängen, aber noch nicht rechtsverbindlich vereinbart wurden. Das können zum Beispiel sein: ernsthaft in Aussicht gestellte Aussetzung von Zins- und Tilgungsraten bei Bankdarlehen, Sanierungsbeiträge der Arbeitnehmer, Kapitalerhöhungen, Verkauf von Unternehmensteilen.
Sofern die Sanierungsfähigkeit erst nach Vollzug einer dieser Maßnahmen gegeben ist – beispielsweise wenn eine Bank einen erforderlichen Sanierungskredit gewährt – kann das Sanierungsgutachten die positive Aussage zur Sanierungsfähigkeit von der Erfüllung dieser Bedingung abhängig machen.