Unter­neh­mens­krise und Sanierung

Die Insol­venz ist in den aller­meis­ten Fäl­len nur die Kon­se­quenz aus einer sich bereits seit län­ge­rem abzeich­nen­den Unter­neh­mens­krise. Oft wer­den typi­sche Warn­si­gnale und Kri­sen­sym­ptome so lange über­se­hen, bis in der aku­ten Liqui­di­täts­krise die Exis­tenz­ge­fähr­dung des Unter­neh­mens oder Unter­neh­mers offen zutage tritt.

Die Sanie­rung (aus dem Latei­ni­schen sanare abge­lei­tet: “hei­len”, “in Ord­nung brin­gen”, “wie­der­her­stel­len”) ver­folgt drei Ziele:

  • die akute Exis­tenz­ge­fähr­dung abwenden,
  • ein Kon­zept für die nach­hal­tige Wie­der­her­stel­lung der Ren­ta­bi­li­tät ent­wi­ckeln und
  • durch Umset­zung des Kon­zepts die Wett­be­werbs­fä­hig­keit wie­der herzustellen.

Dazu bedarf es sowohl finanz­wirt­schaft­li­cher Maß­nah­men, um die Zah­lungs­un­fä­hig­keit oder Über­schul­dung abzu­wen­den, als auch leis­tungs­wirt­schaft­li­cher Maß­nah­men, die eine in der Folge posi­tive Unter­neh­mens­ent­wick­lung gewährleisten.


Was sind typi­sche Krisenursachen?

Wer ist schuld an der Unter­neh­mens­krise? Meis­tens fällt der Blick zuerst auf das Umfeld, auf unglück­li­che Umstände oder Markt­ver­än­de­run­gen. Unter­su­chun­gen zei­gen jedoch, dass Kri­sen in der Mehr­zahl „haus­ge­macht“ sind. Externe und interne Ursa­chen ste­hen zudem in Wech­sel­wir­kung, wenn bei­spiels­weise eine Markt­ver­än­de­rung auf eine auto­ri­täre, unfle­xi­ble Füh­rung trifft, die keine Anpas­sungs­maß­nah­men vor­nimmt. Sel­ten ist es eine ein­zelne Ursa­che, meis­tens eine Kom­bi­na­tion ver­schie­de­ner Ursa­chen, die das vor­her so erfolg­rei­che Unter­neh­men in die Krise treibt.

Bei­spiele für interne und externe Krisenursachen.

Externe Kri­sen­ur­sa­chen

Markt­ver­än­de­run­gen: Kun­den bestel­len zuneh­mend im Inter­net, das sta­tio­näre Ein­zel­han­dels­un­ter­neh­men lei­det unter Umsatz­ein­brü­chen bei hohen Fix­kos­ten für Mieten.

Bran­chen­kri­sen: Absatz­pro­bleme gro­ßer Her­stel­ler gefähr­den einen Zulie­fe­rer, der seine Kom­po­nen­ten nicht ander­wei­tig ver­kau­fen kann.

Kon­junk­tur­krise: Die all­ge­meine Zah­lungs­mo­ral sinkt, die Außen­stände stei­gen und Aus­fälle insol­ven­ter Kun­den gefähr­den die eigene Zahlungsfähigkeit.

Geän­derte Regu­lie­rung: Sub­ven­tio­nen lau­fen aus. Ohne die bis­he­ri­gen För­der­mit­tel kann das Unter­neh­men nicht mehr kos­ten­de­ckend arbeiten.

Interne Kri­sen­ur­sa­chen

Man­geln­des Con­trol­ling: Kein Soll-Ist-Ver­gleich, Kenn­zah­len wer­den zu spät ermit­telt oder sind nicht aus­sa­ge­kräf­tig, Monats- und Jah­res­ab­schlüsse wer­den zu spät erstellt. Nach einer Umfrage bei Insol­venz­ver­wal­tern eine der häu­figs­ten Insol­venz­ur­sa­chen, weil Kri­sen und Kri­sen­ur­sa­chen zu spät oder nicht erkannt werden.

Manage­ment­feh­ler: Fehl­in­ves­ti­tio­nen, Lieb­lings­pro­jekte, Füh­rungs­schwä­che, fal­sche Bewer­tung der Wett­be­werbs­si­tua­tion, man­gelnde oder unklare Kom­mu­ni­ka­tion sind nur einige mög­li­che Ursa­chen einer durch die Geschäfts­lei­tung begrün­de­ten Krise.

Kon­kur­rie­rende Ziele: Kon­flikte zwi­schen Gesell­schaf­tern über den zukünf­ti­gen Kurs füh­ren genau wie unklare Ver­ant­wor­tungs­be­rei­che oder Dif­fe­ren­zen in der Geschäfts­lei­tung fast zwang­läu­fig zu einer Strategiekrise.

Pri­vate Ursa­chen: In Fami­li­en­un­ter­neh­men kön­nen pri­vate Kri­sen wie Erkran­kun­gen oder Todes­fälle bei unkla­ren oder feh­len­den Nach­fol­ge­re­ge­lun­gen Aus­lö­ser der Fir­men­krise sein. Auch Ehe­schei­dun­gen kön­nen zu Effi­zi­enz­ver­lus­ten oder Liqui­di­täts­pro­ble­men führen.

Typi­sche Krisenszenarien

Abhän­gi­ges Unter­neh­men: der Umsatz der Firma wird größ­ten­teils durch Auf­träge eines Kun­den gene­riert. Dafür müs­sen ent­spre­chende Kapa­zi­tä­ten vor­ge­hal­ten wer­den. Der Kunde fällt aus oder kün­digt seine Ver­träge. Die Fix­kos­ten (Mie­ten, Gehäl­ter, Lea­sing …) kön­nen nur lang­sam abge­baut wer­den. Ver­luste sind die Folge. Auch eine zu starke Bin­dung an einen Lie­fe­ran­ten hat eine ähn­li­che Abhän­gig­keit zur Folge.

Betriebs­fremde Ver­luste: ein Frei­be­ruf­ler mit gut gehen­der Pra­xis erlei­det auf­grund von sach­frem­den Inves­ti­tio­nen (Spe­ku­la­ti­ons­ge­schäfte, Schrott­im­mo­bi­lien, …) hohe Ver­luste. In die­sem Fall sind die Sanie­rungs­aus­sich­ten gut. Nach der finan­zi­el­len Sanie­rung kann die Pra­xis neu durchstarten.

Bedroh­li­ches Teil­ri­siko: zwei Stand­orte einer Gas­to­no­mie­kette las­sen sich mehr nicht wirt­schaft­lich betrei­ben. Die Miet­ver­träge haben jedoch eine lange Rest­lauf­zeit. Die grö­ßer wer­den­den Ver­luste bedro­hen jetzt auch die wirt­schaft­lich gesun­den Stand­orte. Durch ein Insol­venz­ver­fah­ren befreit sich das Unter­neh­men von allen ungüns­ti­gen Ver­trä­gen, die leis­tungs­wirt­schaft­li­che Sanie­rung ist schon dadurch erfolgreich.


Warn­si­gnale und Krisensymptome

Noch bevor die Krise durch sin­kende Erträge oder man­gelnde Liqui­di­tät offen­sicht­lich wird, deu­ten erste Anzei­chen dar­auf hin, „dass etwas nicht stimmt“.

  • Ver­feh­len von Planzahlen
  • Hoher Kran­ken­stand und Fehl­zei­ten bei Mitarbeitern
  • Kon­flikte in der Firmenleitung
  • Anstei­gen der Außenstände
  • Ver­lust wich­ti­ger Kundenbeziehungen
  • Zuneh­men­der Preis­druck durch Wettbewerber

Dabei gilt: je frü­her das Kri­sen­sta­dium, desto schwe­rer sind die Kri­sen­an­zei­chen zu erken­nen. Und je wei­ter sich die Krise zuspitzt, desto höher sind Bedro­hungs­po­ten­tial und Handlungsdruck.

Diagramm: Sichtbarkeit Krisenanzeichen und Bedrohungspotential im Ablauf der Unternhemenskrise

 


Wel­che Kri­sen­sta­dien gibt es?

Der Stan­dard IDW S6 für Sanie­rungs­gut­ach­ten unter­schei­det die im Fol­gen­den beschrie­be­nen, typi­schen Kri­sen­sta­dien. Nicht bei jedem Betrieb tre­ten alle Sta­dien im Sanie­rungs­fall auf. Immer nimmt jedoch im Ver­lauf der Krise der Hand­lungs­spiel­raum kon­ti­nu­ier­lich ab.

Diagramm: Handlungsspielraum im Ablauf der Unternhemenskrise

Sta­ke­hol­der-Krise

Dem Unter­neh­men geht es in die­ser Phase noch gut. Von außen sind keine Kri­sen­an­zei­chen zu erken­nen. Aber zwi­schen den Sta­ke­hol­dern ent­wi­ckeln sich Kon­flikte. Als Sta­ke­hol­der (aus dem Eng­li­schen stake „Anteil, Wett­ein­satz, Betei­li­gung“ oder to be at stake „auf dem Spiel ste­hen“) wer­den alle bezeich­net, die von den Akti­vi­tä­ten des Unter­neh­mens betrof­fen sind: Eigen­tü­mer, Geschäfts­lei­tung, Arbeit­neh­mer, Ban­ken, Lie­fe­ran­ten, Kun­den, sogar die Öffent­lich­keit (bei­spiels­weise in Fra­gen der Umweltverschmutzung).

Sehr häu­fig beginnt die Sta­ke­hol­der-Krise bei den Eigen­tü­mern, etwa weil einige Gesell­schaf­ter ihre Anteile ver­kau­fen, die ande­ren jedoch mit dem Unter­neh­men expan­die­ren wol­len. Es kön­nen auch meh­rere Grup­pen von Sta­ke­hol­dern betei­ligt sein, wenn bei­spiels­weise Kon­flikte zwi­schen der Geschäfts­lei­tung und den Arbeit­neh­mern zu einer nega­ti­ven Wahr­neh­mung des Unter­neh­mens in der Öffent­lich­keit führen.

Stra­te­gie­krise

Eine feh­lende oder unklare stra­te­gi­sche Aus­rich­tung, eine fal­sche Ein­schät­zung der Wett­be­werbs-Posi­tion des Unter­neh­mens oder der Markt­ent­wick­lung füh­ren zur Stra­te­gie­krise. In der Folge wer­den Fehl­in­ves­ti­tio­nen getä­tigt, geht die Wett­be­werbs­fä­hig­keit ver­lo­ren oder das Unter­neh­men ver­schläft gra­vie­rende Ver­än­de­run­gen in der Nach­frage.

Ein pro­mi­nen­tes Bei­spiel für stra­te­gi­sche Fehl­ent­schei­dun­gen ist Nokia, eins­ti­ger Welt­markt­füh­rer bei Mobil­te­le­fo­nen. Die Fin­nen haben sowohl ihre Wett­be­werbs­si­tua­tion als auch die Kun­den­nach­frage nach­hal­tig falsch ein­ge­schätzt und spie­len heute keine Rolle mehr im Markt für Smartphones.

Solange das aktu­elle Pro­dukt- und Leis­tungs­an­ge­bot noch Erträge erwirt­schaf­tet, fehlt oft genug der Hand­lungs­druck und der Wille zur Ver­än­de­rung oder Innovation.

Pro­dukt- und Absatzkrise

Die stra­te­gi­sche Krise führt frü­her oder spä­ter zu rück­läu­fi­ger Nach­frage und Umsät­zen. Über­ka­pa­zi­tä­ten oder Unter­aus­las­tung sind die Folge. Die Kapi­tal­bin­dung erhöht sich durch über­plan­mä­ßige Zunahme des Umlauf­ver­mö­gens, ent­we­der durch Pro­duk­tion auf Lager oder durch über­di­men­sio­nier­ten Wareneinkauf.

Auch ohne Nach­fra­ge­rück­gang kann eine Absatz­krise ver­ur­sacht wer­den durch:

  • unzu­rei­chen­des Mar­ke­ting- oder Vertriebskonzept,
  • Qua­li­täts­pro­bleme,
  • fal­sche Preis­po­li­tik oder
  • Schwä­chen im Sortiment,
  • man­gelnde Liefertreue.

Oft wer­den in die­sem Sta­dium keine Gegen­maß­nah­men ergrif­fen, weil die die Geschäfts­lei­tung den Umsatz­rück­gang als „Umsatz­delle“ oder „sai­so­nale Schwan­kung“ und nicht als Krise inter­pre­tiert. Not­wen­dig wäre aber, das Leis­tungs­an­ge­bot wie­der wett­be­werbs­fä­hi­ger zu gestalten.

Erfolgs­krise

Ohne Gegen­maß­nah­men schlägt die Absatz­krise auf die Ren­ta­bi­li­tät durch. Maß­nah­men zur Kos­ten­sen­kung wer­den ein­ge­lei­tet, Mit­ar­bei­ter ent­las­sen. Auf­träge wer­den knap­per kal­ku­liert, Nach­lässe und Zusatz­leis­tun­gen wer­den ange­bo­ten, Zah­lungs­ziele überschritten.

Gewinn­rück­gänge oder sogar Ver­luste machen die Krise auch für die Kapi­tal­ge­ber (Ban­ken und Gesell­schaf­ter) offen­sicht­lich. Die schlech­ten Erfolgs­kenn­zah­len sen­ken die Kre­dit­wür­dig­keit des Unter­neh­mens. Neues Kapi­tal für nach­hal­tige Sanie­rungs­maß­nah­men oder not­wen­dige Inves­ti­tio­nen wird nur zurück­hal­tend oder gar nicht zur Ver­fü­gung gestellt.

Die­ses Kri­sen­sta­dium ver­langt bereits nach­hal­tige und tief­grei­fende Restruk­tu­rie­rung oder Sanierungsmaßnahmen.

Liqui­di­täts­krise

Kön­nen Ver­bind­lich­kei­ten nicht mehr frist­ge­recht bedient wer­den, nimmt die Unter­neh­mens­krise exis­tenz­be­dro­hende Aus­maße an. Lie­fe­ran­ten und andere Auf­trag­neh­mer wer­den um Raten­zah­lun­gen gebe­ten. Die Ver­bind­lich­kei­ten stei­gen, gleich­zei­tig fah­ren Ban­ken und Lie­fe­ran­ten ihre Kre­dit­li­nien zurück. Mah­nun­gen häu­fen sich, es dro­hen Zwangs­voll­stre­ckun­gen, Steuer- und Sozi­al­ver­si­che­rungs­rück­stände. Damit steigt auch Haf­tungs­ge­fahr für die Geschäfts­füh­rung.

Auch eine ungüns­tige Finan­zie­rungs­struk­tur kann auch Aus­lö­ser einer Liqui­di­täts­krise sein. Jede Liqui­di­täts­krise wird durch eine fal­sche Finan­zie­rung ver­schärft, etwa durch:

  • Zu geringe Eigen­ka­pi­tal­aus­stat­tung für das Geschäftsmodell,
  • Finan­zie­rung von Inves­ti­tio­nen durch Kontokorrentkredite,
  • Über­la­ge­rung von Fälligkeiten.

Insol­venz­lage

Besteht für die Rechts­form des Unter­neh­mens Insol­venz­an­trags­pflicht, gibt es kei­nen Hand­lungs­spiel­raum mehr. Die Geschäfts­lei­tung muss ein Insol­venz­ver­fah­ren ein­lei­ten, ande­ren­falls droht straf­recht­li­che Ver­fol­gung auf­grund von Insol­venz­ver­schlep­pung, die per­sön­li­che mate­ri­elle Haf­tung ver­schärft sich.

Per­so­nen­ge­sell­schaf­ten, Ein­zel­kauf­leute, Selb­stän­dige oder Frei­be­ruf­ler sind nicht ver­pflich­tet, einen Insol­venz­an­trag zu stel­len. Auf­grund von Zwangs­voll­stre­ckungs­maß­nah­men der Gläu­bi­ger wird der unter­neh­me­ri­sche Spiel­raum immer klei­ner. Und auch auch ohne Insol­venz­an­trags­pflicht kön­nen Betrugs­de­likte oder Bank­rott­straf­ta­ten Straf­ver­fah­ren nach sich ziehen.

Insol­venz­be­ra­tung Schu­bert: „Durch eine Insol­venz in Eigen­ver­wal­tung kann der Hand­lungs­spiel­raum des Unter­neh­mens durch vom Gesetz­ge­ber vor­ge­se­hene Sanie­rungs­hil­fen nach dem Insol­venz­an­trag schnell wie­der her­ge­stellt wer­den. In Kom­bi­na­tion mit einem Insol­venz­plan kann die finanz­wirt­schaft­li­che Sanie­rung inner­halb eines Jah­res erfolg­reich abge­schlos­sen wer­den. Behal­ten Sie in der Krise das Heft in der Hand. Nut­zen Sie meine qua­li­fi­zierte, kos­ten­lose Erstberatung.“ 

Kos­ten­lose anwalt­li­che Erst­be­ra­tung zu Insol­venz und Sanie­rung. 


Sanie­rungs­wege

Außer­ge­richt­li­che Sanierung

Abbildung: außergerichtliche Sanierung im Zeitablauf

 

Sofern keine noch keine Insol­venz­an­trags­pflicht vor­liegt, kann eine außer­ge­richt­li­che Sanie­rung ange­strebt wer­den. Dabei kön­nen zwei Ziele ver­folgt wer­den. Ein Teil­zah­lungs­ver­gleich wird mit den Gläu­bi­gern geschlos­sen, um dem Unter­neh­men Luft zur Über­win­dung der Krise zu ver­schaf­fen. Alter­na­tiv wer­den Kapi­tal­ge­ber oder Ban­ken mit Hilfe eines Sanie­rungs­kon­zep­tes dazu bewegt, dem Unter­neh­men fri­sches Kapi­tal zur Ver­fü­gung zu stellen.

Rest­schuld­be­frei­ung

Abbildung: Ablauf Restschuldbefreiungsverfahren im Zeitablauf Regelinsolvenz

Die Rest­schuld­be­frei­ung ist das insol­venz­recht­li­che Instru­ment, um natür­li­che Per­so­nen nach Ablauf eines Insol­venz­ver­fah­rens zu ent­schul­den. Mit Hilfe eines Insol­venz­plans kann bei güns­ti­gen Vor­aus­set­zun­gen die Rest­schuld­be­frei­ung inner­halb eines Jah­res erreicht werden.

Insol­venz­plan­ver­fah­ren

 

Abbildung: Insolvenzplan im Zeitablauf InsolvenzverfahrenDer Insol­venz­plan ist ein gericht­li­cher Teil­zah­lungs­ver­gleich mit den Insol­venz­gläu­bi­gern. Mit dem Plan kann für das Unter­neh­men oder den Unter­neh­mer eine indi­vi­du­elle, von den Vor­schrif­ten der Insol­venz­ord­nung abwei­chende Ver­wer­tung oder Sanie­rung erreicht werden.

Über­tra­gende Sanierung

Abbildung: Übertragende Sanierung im Ablauf Insolvenzverfahren

 

In der über­tra­gen­den Sanie­rung (Asset-Deal) wer­den die unbe­las­te­ten Ver­mö­gens­werte des Kri­sen­un­ter­neh­mens an einen neuen Eigen­tü­mer ver­kauft. Auch die Geschäfts­lei­tung oder die Gesell­schaf­ter kön­nen den Betrieb über­neh­men. Der Kauf­preis wird unter den Gläu­bi­gern des insol­ven­ten Unter­neh­mens ver­teilt.


Sanie­rungs­kon­zept

Ein aus­for­mu­lier­tes Sanie­rungs­kon­zept erhöht die Wahr­schein­lich­keit einer erfolg­rei­chen Sanie­rung und das Ver­trauen aller Betei­lig­ten. Als Bestand­teil eines Insol­venz­plans oder als Vor­aus­set­zung für einen Sanie­rungs­kre­dit benö­ti­gen Sie ein Sanie­rungs­gut­ach­ten.

Die Anfor­de­run­gen an ein Sanie­rungs­kon­zept wer­den im Wirt­schafts­prü­fer-Stan­dard IDW S6 beschrie­ben. Aus­drück­lich vor­ge­se­hen ist, bei klei­ne­ren Unter­neh­men den Umfang der Unter­su­chung und Bericht­erstat­tung der gerin­ge­ren Kom­ple­xi­tät anzupassen.

Dabei bestimmt das jewei­lige Kri­sen­sta­dium Inhalte und nöti­gen Detail­lie­rungs­grad des Kon­zep­tes. Sach­ge­recht ist nur ein Sanie­rungs­kon­zept, das die Pro­bleme aller durch­lau­fe­nen Kri­sen­sta­dien aufarbeitet.

Die fol­gende Beschrei­bung des Kon­zepts beinhal­tet nur einige all­ge­meine Grund­sätze. Der indi­vi­du­elle Sanie­rungs­fall erfor­dert jedoch eine fach­ge­rechte Lösung des kon­kre­ten Ein­zel­falls.

Die wesent­li­che Aus­sage eines Gut­ach­tens besteht in der Fest­stel­lung der Sanie­rungs­fä­hig­keit. Grund­lage der Fest­stel­lung der Sanie­rungs­fä­hig­keit ist ein nach­voll­zieh­ba­res Sanie­rungs­kon­zept. Die­ses kann auch durch die Geschäfts­lei­tung erstellt wor­den sein. Bei objek­ti­ver Betrach­tung sollte mit mit über­wie­gen­der Wahr­schein­lich­keit zutreffen:

  • eine posi­tive Fort­füh­rungs- und Fortbestehensprognose,
  • die bereits umge­setz­ten und geplan­ten Maß­nah­men sind geeig­net, das Unter­neh­men nach­hal­tig zu sanieren
  • und haben ernst­hafte und begrün­dete Aus­sicht auf Erfolg.

Die Prü­fung der Sanie­rungs­fä­hig­keit erfolgt zweistufig.

Diagramm: Stufen des Sanierungskonzeptes

Die erste Stufe der Sanierungsfähigkeit

In der ers­ten Stufe wird einer Fort­füh­rungs- und gege­be­nen­falls einer Fort­be­stehens­pro­gnose geprüft, ob der Betrieb fort­füh­rungs­fä­hig ist. Beide Prü­fun­gen sol­len auf der­sel­ben inte­grier­ten Unter­neh­mens­pla­nung (Ertrags-, Ver­mö­gens- und Liqui­di­täts­pla­nung) basie­ren.

Was besagt eine posi­tive Fort­füh­rungs­pro­gnose?

Die han­dels­recht­li­che Fort­füh­rungs­pro­gnose nach § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB (auch: Going-Con­cern-Prü­fung) unter­sucht, ob recht­li­che oder tat­säch­li­che Gründe gegen die Annahme der Fort­füh­rung der Unter­neh­mung bestehen. Tat­säch­li­che Gründe kön­nen bei­spiels­weise der Aus­fall wesent­li­cher Füh­rungs­kräfte, Lizen­zen, Kre­dit­ge­ber, Lie­fe­ran­ten, Kun­den oder Absatz­märkte sein. Recht­li­che Gründe kön­nen in anhän­gi­gen Gerichts­ver­fah­ren oder anste­hen­den Geset­zes­än­de­run­gen zu fin­den sein.

In der Regel wird im Rah­mens des Jah­res­ab­schlus­ses von Fort­füh­rung aus­ge­gan­gen, wenn

  • das Unter­neh­men in der Ver­gan­gen­heit nach­hal­tige Gewinne erzielt hat,
  • es leicht auf finan­zi­elle Mit­tel zurück­grei­fen kann,
  • keine bilan­zi­elle Über­schul­dung droht,
  • die Fort­füh­rung beab­sich­tigt ist und
  • keine sons­ti­gen bestands­ge­fähr­den­den Risi­ken bekannt sind.

Bestehen Anzei­chen für eine Bestands­ge­fähr­dung, begrün­det dies noch keine nega­tive Fort­be­stehens­pro­gnose. Viel­mehr muss die Geschäfts­lei­tung die Aus­wir­kun­gen der ent­spre­chen­den Risi­ken und mög­li­che Gegen­maß­nah­men anhand der Unter­neh­mens­pla­nung genauer unter­su­chen. Die Geschäfts­lei­tung darf nur sol­che Maß­nah­men in die Pla­nung auf­neh­men, die wahr­schein­lich rea­li­sier­bar sind.

Wann ist eine Fort­be­stehens­pro­gnose notwendig?

Bestehen im fort­ge­schrit­ten Sta­dium der Unter­neh­mens­krise Anzei­chen für Zah­lungs­un­fä­hig­keit oder Über­schul­dung, muss zusätz­lich eine insol­venz­recht­li­che Fort­be­stehens­pro­gnose erstellt wer­den. Diese ist im Wesent­li­chen eine Zah­lungs­fä­hig­keits­pro­gnose und beur­teilt, ob ein Insol­venz­eröf­fungs­grund bereits ein­ge­tre­ten ist oder mit über­wie­gen­der Wahr­schein­lich­keit im Betrach­tungs­zeit­raum auf­tre­ten wird. Dabei dür­fen auch Maß­nah­men zur Hebung von Liqui­di­täts­re­ser­ven oder Kapi­tal­auf­nah­men berück­sich­tigt werden.

Die Erkennt­nisse aus der Prü­fung der Insol­venz­gründe sind in der han­dels­recht­li­chen Fort­füh­rungs­pro­gnose zu berück­sich­ti­gen. Dabei kann durch­aus auch im eröff­ne­ten Insol­venz­ver­fah­ren eine posi­tive Fort­füh­rungs­an­nahme getrof­fen wer­den, wenn hin­rei­chend begrün­dete Aus­sich­ten bestehen das Unter­neh­men durch einen Insol­venz­plan zu sanieren.

Insol­venz­be­ra­tung Schu­bert: „Falls bei Ihrer Rechts­form Insol­venz­an­trags­pflicht besteht, ändert sich Ihre Rechts­lage mit Ein­tritt von Zah­lungs­un­fä­hig­keit oder Über­schul­dung grund­le­gend. Sie soll­ten sich nicht dem Risiko straf­recht­li­cher Fol­gen oder per­sön­li­cher Haf­tung aus­set­zen. Nut­zen Sie in der Liqui­di­täts­krise meine kos­ten­lose Erstberatung.“ 

Kos­ten­lose anwalt­li­che Erst­be­ra­tung zu Insol­venz und Sanie­rung. 

Was sind die Fol­gen einer nega­ti­ven Pro­gnose?

Ist die Fort­füh­rung des Unter­neh­mens unter den gege­be­nen Umstän­den unwahr­schein­lich, sind im Sanie­rungs­kon­zept zunächst Maß­nah­men zur Sicher­stel­lung der Fort­füh­rungs­fä­hig­keit vor­zu­se­hen. Diese ope­ra­ti­ven Sofort­maß­nah­men müs­sen geeig­net sein, das Risiko des Ein­tritts der Zah­lungs­un­fä­hig­keit solange abzu­wen­den bis die geplan­ten Sanie­rungs­maß­nah­men greifen.

Die zweite Stufe der Sanierungsfähigkeit

Diagramm: Stufen des Sanierungskonzeptes

In der nächs­ten Stufe muss das Sanie­rungs­kon­zept beschrei­ben, wie das Unter­neh­men die Fort­füh­rungs­fä­hig­keit nach­hal­tig und dau­er­haft erhal­ten kann. Dazu muss das Unter­neh­men wett­be­werbs­fä­hig sein oder sich die Wett­be­werbs­fä­hig­keit erar­bei­ten. Wett­be­werbs­fä­hig ist ein Betrieb, der für seine Kun­den Wert durch markt­fä­hige Pro­dukte und Dienst­leis­tun­gen schafft. Als Vor­aus­set­zung dafür nennt IDW S6 aus­drück­lich Wis­sen, Fähig­keit, Loya­li­tät und Moti­va­tion von Manage­ment und Belegschaft.

Nach­hal­tige Ren­di­te­fä­hig­keit erreicht das Unter­neh­men durch eine Markt­stel­lung, die es ihm erlaubt, eine min­des­tens bran­chen­üb­li­che Ren­dite bei ange­mes­se­ner Kapi­tal­aus­stat­tung zu erzie­len. Dadurch wird es wie­der attrak­tiv für Kapitalgeber.

Basis­in­for­ma­tio­nen über die Ausgangslage

Das Sanie­rungs­kon­zept stellt zunächst die recht­li­chen Ver­hält­nisse und die wirt­schaft­li­chen Aus­gangs­da­ten in einer kla­ren und über­sicht­li­chen Form dar. Dabei soll die wirt­schaft­li­che Lage des Unter­neh­mens in Bezug auf seine Bran­che sowie die Ver­mö­gens-, Ertrags- und Liqui­di­täts­lage beschrie­ben wer­den. Je nach Rele­vanz für das Sanie­rungs­kon­zept sol­len Anga­ben über die bis­he­rige Unter­neh­mens­ent­wick­lung erfolgen.

Um die Chan­cen und Risi­ken des Unter­neh­mens zu beur­tei­len, sind externe Fak­to­ren durch Ana­lyse des Markt­um­felds und der Bran­chen­ent­wick­lung zu iden­ti­fi­zie­ren. Unter­neh­mens­in­terne Fak­to­ren beschrei­ben die Stär­ken und Schwä­chen des Kri­sen­un­ter­neh­mens selbst.

Auch das bestehende Geschäfts­mo­dell soll kri­tisch hin­ter­fragt werden.

Der Erstel­ler des Kon­zepts soll bei der Aus­wahl der Metho­den und Tech­ni­ken zur Unter­neh­mens­ana­lyse dar­auf ach­ten, dass Umfang und Tiefe der Ana­lyse der knap­pen Zeit und den begrenz­ten Mit­teln in der Unter­neh­mens­krise ange­mes­sen sind.

Ana­lyse von Kri­sen­sta­dien und -ursachen

In die­sem Teil des Kon­zep­tes wer­den die Beson­der­hei­ten des bereits ein­ge­tre­te­nen Kri­sen­sta­di­ums und der Kri­sen­ur­sa­chen analysiert.

Neben der Fest­stel­lung des aku­ten Kri­sen­sta­di­ums muss das Sanie­rungs­kon­zept die der aktu­el­len Krise vor­ge­la­ger­ten oder par­al­le­len Kri­sen­sta­dien benen­nen. Eine nach­hal­tige Sanie­rung kann nur erreicht wer­den, wenn alle rele­van­ten Kri­sen­ur­sa­chen gefun­den und beho­ben sind.

Kri­sen­ur­sa­chen kön­nen auf meh­rere Kri­sen­sta­dien Ein­fluss neh­men. IDW S6 nennt hier bei­spiels­weise Schwä­chen in der Per­so­nal­ent­wick­lung und Personalführung.

Leit­bild des sanier­ten Unternehmens

Wich­ti­ger Bestand­teil eines Sanie­rungs­kon­zep­tes ist das Leit­bild des sanier­ten Unter­neh­mens. Es soll ein Bild des sanier­ten, zukünf­ti­gen Unter­neh­mens ver­mit­teln. Dazu gehört:

  • die lang­fris­ti­gen Ziel­vor­stel­lun­gen und Grundstrategien,
  • die ange­strebte Wett­be­werbs­po­si­tion,
  • die ange­streb­ten Wett­be­werbs­vor­teile aus Kun­den­sicht und
  • die Wert­vor­stel­lun­gen, Grund­re­geln und Ver­hal­tens­wei­sen, die den Kern der Unter­neh­mens­kul­tur bilden.

Das Leit­bild soll außer­dem ein rea­li­sier­ba­res, zukunfts­fä­hi­ges Geschäfts­mo­dell beschrei­ben. Dazu gehört eine knappe Beschreibung

  • der wesent­li­chen Geschäftsfelder,
  • der dazu­ge­hö­ri­gen Pro­dukt / Marktkombinationen,
  • mit der jewei­li­gen Umsatz- und Kos­ten­struk­tur sowie
  • den erfor­der­li­chen Pro­zes­sen und Systemen.

Anhand des Leit­bil­des kön­nen die not­wen­di­gen Res­sour­cen, Fähig­kei­ten und Sanie­rungs­maß­nah­men iden­ti­fi­ziert wer­den, die dafür erfor­der­lich sind, um die Wett­be­werbs­fä­hig­keit wie­der her­zu­stel­len. Ein posi­ti­ves Zukunfts­bild kann moti­vie­ren und inte­grie­ren und so einen Bei­trag zum für die Kri­sen­be­wäl­ti­gung not­wen­di­gen Stim­mungs­um­schwung liefern.

Maß­nah­men zur Bewäl­ti­gung der Krise

Inhalte und Maß­nah­men zur Über­win­dung der Krise wer­den durch das jewei­lige Kri­sen­sta­dium bestimmt. Ent­spre­chend der Dring­lich­keit zie­len die Sanie­rungs­maß­nah­men zunächst auf die Besei­ti­gung von Insol­venz­grün­den und Sicher­stel­lung der Zah­lungs­fä­hig­keit ab. Danach auf das Errei­chen der Gewinn­zone durch Kos­ten­sen­kung und Effi­zi­enz­stei­ge­rung. Und schließ­lich auf die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung des Unter­neh­mens, um eine nach­hal­tige Wett­be­werbs­fä­hig­keit zu erreichen.

In einer aku­ten Krise sol­len auch Sanie­rungs­stra­te­gien im Rah­men eines Insol­venz­ver­fah­rens unter­sucht und mit der außer­ge­richt­li­chen Sanie­rung ver­gli­chen wer­den. Ins­be­son­dere die Sanie­rung im Rah­men einer Eigen­ver­wal­tung mit Insol­venz­plan bie­tet viele Erleich­te­run­gen durch Ent­las­tung von unwirt­schaft­li­chen Ver­trä­gen, Liqui­di­täts­auf­bau und Ein­be­zie­hung der Gesellschafter.

Soll die Liqui­di­täts­krise außer­ge­richt­lich besei­tigt wer­den, müs­sen Liqui­di­täts­re­ser­ven mobi­li­siert und gege­be­nen­falls Sanie­rungs­dar­le­hen auf­ge­nom­men werden.

Die Über­win­dung der Erfolgs­krise bedarf unter Umstän­den eines umfas­sen­den Kon­zepts zur Ver­bes­se­rung der Wert­schöp­fungs­kette und der Kostenstruktur.

Bei einer Pro­dukt- und Absatz­krise soll zunächst unter­schie­den wer­den, ob diese vor­aus­sicht­lich nur vor­über­ge­hend oder dau­er­haft ist. Im ers­ten Fall kann mit kurz­fris­ti­gen Maß­nah­men (Kurz­ar­beit, Kos­ten­ma­nage­ment) reagiert wer­den. Eine dau­er­hafte Absatz­krise ver­langt nach Kapa­zi­täts­an­pas­sun­gen und einer Unter­su­chung der Pro­dukt- und Preispolitik.

Ver­än­derte Markt­nach­frage, Pro­dukt­in­no­va­tio­nen oder Sub­sti­tu­ti­ons­pro­dukte, die Markt­fä­hig­keit der Pro­dukte und Leis­tun­gen nach­hal­tig stö­ren, machen eine stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung nötig. Zum Über­win­dung der Stra­te­gie­krise sind alle Geschäfts­fel­der und Res­sour­cen zu unter­su­chen und gemäß dem for­mu­lier­ten Leit­bild neu auszurichten.

Ein zukunfts­fä­hi­ges Leit­bild hilft auch bei der Über­win­dung einer Sta­ke­hol­der­krise. Wenn es es der Geschäfts­füh­rung gelingt, auf die­ser Basis einen Kon­sens zur ver­trau­ens­vol­len Zusam­men­ar­beit mit allen Inter­es­sens­grup­pen zu finden.

Insol­venz­be­ra­tung Schu­bert: „Die beschrie­be­nen Maß­nah­men zur Über­win­dung der Krise müs­sen Ant­wor­ten die indi­vi­du­el­len Pro­bleme des Kri­sen­un­ter­neh­mens bie­ten. Die bloße Auf­zäh­lung abs­trak­ter Sanie­rungs­op­tio­nen ist kein Konzept.“ 

Kos­ten­lose anwalt­li­che Erst­be­ra­tung zu Insol­venz und Sanie­rung. 

Inte­grier­ter Sanierungsplan

Das Sanie­rungs­kon­zept ent­hält auch eine zah­len­mä­ßige Pla­nung des Sanie­rungs­ab­laufs. In den Sanie­rungs­plan gehö­ren eine Plan­ge­winn- und Ver­lust­rech­nung, eine Plan­bi­lanz und ein Finanz­plan. Diese stüt­zen sich auf betrieb­li­che Teil­pläne, bei­spiels­weise die Inves­ti­ti­ons­pla­nung, Absatz­pla­nung oder Per­so­nal­pla­nung. Die Pla­nung sollte auch Kenn­zah­len beinhal­ten, die die Aus­sage der Sanie­rungs­fä­hig­keit stüt­zen: zum Bei­spiel Liqui­di­täts­grade, Eigen­ka­pi­tal­ren­ta­bi­li­tät oder Verschuldungsgrad.

Durch Inte­gra­tion und Ver­pro­bung der ein­zel­nen Pla­nungs­rech­nun­gen wird die Finan­zier­bar­keit der geplan­ten Sanie­rungs­maß­nah­men gewährleistet.

Das Kon­zept darf auch Maß­nah­men vor­se­hen, die von der Mit­wir­kung Drit­ter abhän­gen, aber noch nicht rechts­ver­bind­lich ver­ein­bart wur­den. Das kön­nen zum Bei­spiel sein: ernst­haft in Aus­sicht gestellte Aus­set­zung von Zins- und Til­gungs­ra­ten bei Bank­dar­le­hen, Sanie­rungs­bei­träge der Arbeit­neh­mer, Kapi­tal­er­hö­hun­gen, Ver­kauf von Unternehmensteilen.

Sofern die die Sanie­rungs­fä­hig­keit erst nach Voll­zug einer die­ser Maß­nah­men gege­ben ist – bei­spiels­weise wenn eine Bank einen erfor­der­li­chen Sanie­rungs­kre­dit gewährt – kann das Sanie­rungs­gut­ach­ten die posi­tive Aus­sage zur Sanie­rungs­fä­hig­keit von der Erfül­lung die­ser Bedin­gung abhän­gig machen.


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